KALICI OLMA STRATEJİSİ ve DEĞİŞİM YÖNETİMİ

İşletmeler sürekli değişen çevre şartları içerisinde faaliyetlerini sürdürmektedir. Bu değişim, işletmelerin faaliyetlerini devam ettirebilmek için sahip olması gereken bilgilerin geçerliliğini her geçen gün azaltmakta, bunun yanı sıra yeni bilgiye sahip olma işletmenin sahip olduğu Pazar payını koruma, artırma ve hatta yeni pazarlara girme açısından önem kazanmaktadır. Bu açıdan bakıldığında geçerli ve rekabetçi bilgiye sahip olma sürecinin başarısı, işletmelerin yaşama süresinin uzunluğunu olumlu etkilemektedir. Günümüz küresel rekabet ortamında başarılı olmak isteyen  işletmeler, bilgi iletişim teknolojilerinin ve toplumsal değişimlerin etkisiyle çevresel dinamizme bağımlı dışa açık sistemler olmak durumundadır.

Bu değişim süreci işletmelerin yeniliğe sürekli sahip olma zorunluluğunu doğurmaktadır. Yenilenmenin önem taşıdığı bir ortamda esnek, dinamik ve organik örgüt biçimlerinin mekanik ve bürokratik örgüt biçimlerinden daha avantajlı olduğu görülmektedir. Bu yönden bakılınca bir işletmenin uzun süre kalıcı olması için onun canlı bir organizma gibi faaliyet göstermesi gerekmektedir.

Son otuz yıldır dünya çapında büyük bir devrimin içinde yaşıyoruz. Bu tarım toplumundan sanayi toplumuna geçişte yaşanana benzer bir devrim. Ekonomi ve genel olarak toplum yeni teknolojilerle karşılaşıyor. Bu karşılaşma sonucunda faaliyetler, endüstriler, örgütsel düzenlemeler ve yapılar değişiyor. Yeni teknolojiler ekonominin yeni yapısını yaratıyor ve ekonomi de yeni teknolojilerin yaratılmasına aracılık ediyor. Bugün bu devrimci teknolojilerde dijitalleşme, bilgi teknolojileri, mobil teknolojiler, robotlar, yeni malzemeler, nano teknolojiler, biyoteknolojiler, 3D yazıcılar vb. muazzam yeniliklere tanık oluyoruz. Yeni kombinasyonların yeni düzenlemelerin ve yeni malların, yeni üretim veya ulaşım yöntemlerinin, yeni pazarların ve yeni endüstriyel örgütlenme biçimlerinin başlattığı bir endüstriyel değişinim sürecinin ekonomik yapıyı kökten değiştirdiğini, eski yapıyı sürekli yıktığını ve yeni bir yapı yarattığını görüyoruz.

Şirket ve kuruluşlar artık e-şirket olmanın da ötesine geçip sosyal-şirket/ sosyal-kuruluş olmak, müşteri ve üyeleriyle tümden yeni şekillerde etkileşime girmek ve ilgilenmek zorunda olduklarını görüyorlar. Bu süreç içinde, imalattan hizmet üretiminin ağır bastığı koşullara geçilmesi ve tüketimin mantığının değişmesiyle birlikte değer yaratımının doğası ve çapı da değişiyor. Değer, işletmede üretilen ve piyasa fiyatları ve maliyetler tarafından belirlenen ilişkisel bir özellik olmaktan uzaklaşıyor, işletme ile onun müşteri ve çalışanları, tüm iç ve dış sosyal paydaşları tarafından birlikte yaratılan bir etkileşim, insan deneyimlerinde cisimleşen bir nitelik haline gelmekte.

Vizyoner şirket nedir? Sektörlerinin amiral gemileri olan vizyoner şirketler, takipçileri tarafından hayranlıkla izlenen ve kendilerini çevreleyen dünya üzerinde kalıcı ve önemli etkiler yapmış öncü kurumlardır. Burada temel nokta vizyoner şirketin bir organizasyon, bir kurum olmasıdır.

Ne kadar karizmatik ve öncü olurlarsa olsunlar, birey olarak liderler bir gün ölecektir. Aynı şekilde tüm vizyoner ürünlerin ve hizmetlerin, tüm muhteşem fikirlerin eninde sonunda modası geçer ve hatta bir pazarın tamamı yok olabilir. Vizyoner şirketler de pek çok sürekli yenilenen ürünler ve her kuşakta aktif yöneticiler ile başarılarının sürekliliğini sağlarlar.

Ne kadar olağanüstü olsalar da, vizyoner şirketlerin de mükemmel, kusursuz geçmişleri yoktur, çoğunluğu geçmişte en az bir kez çöküş yaşamıştır. Örneğin Walt Disney 1939’da kendisini halka açılmaya zorlayan ciddi bir nakit krizi ile yüzleşti, daha sonra 1980’lerin başlarında fırsatçıların hisse senedi fiyatlarının tabana vurmasını beklediği dönemde, neredeyse yok olmak üzereydi.

Boeing, 1930’ların ortalarında, 1940’ların sonunda ve altmış binden fazla işçisini işten çıkardığı 1970’lerin başlarında ciddi zorluklar yaşadı. 3M işe bitmiş bir maden ocağı olarak başlamış ve 1900’lerin başında iş dünyasından hemen hemen silinmişti. Hewlett-Packard 1945’de ciddi bir gerileme yaşadı; 1990’da hisseleri nominal değerlerinin altına düşmüştü. Sony ilk beş yılını birbiri ardına başarısız ürünler çıkarmakla geçirdi (1945-1950) ve l970’lerde VCR’lerde pazar liderliği yarışında Beta formatının VHS’ye yenilgisini gördü. Ford, köklü bir politika değişikliği ve çok önceleri yapılması gereken yeniden yapılanma çalışmalarına başlaması öncesinde 1980’lerin başında Amerikan iş tarihindeki en büyük yıllık kayıplardan birini ilan etti (3 yılda $ 3.3 milyar USD). Citicorp (Napolyon’un Moskova’ya ilerlediği yıl olan 1812’de kuruldu), 1800’lerin sonlarında, 1930’ların depresyonu sırasında ve yine 1980’lerin sonunda ağır bir borç yükü ile uğraşırken neredeyse piyasalardan silinmişti. IBM 1914’te 1921’de ve 1990’larda iflasla yüz yüze geldi.

Collins ve Porras’a göre yıkılan 12 mit vardır.

Şekil-1.1. Yıkılan 12 Mit

Kaynak: Kalıcı Olmak, Collins & Porras

Vizyoner şirketler uzun vadeli finansal getiriler üretmekten öte bir fonksiyona sahipler, toplumun dokusuna nüfuz ediyorlar. Örneğin 3M post-it kağıtları, Ford T-modeli ve Mustang, Boeing 747, Citicorp öncülüğündeki ATM makinaları, HP lazer yazıcıları, IBM 360 bilgisayarları, Marriot otelleri, Motorola cep telefonları, Sony TV ve walkmanleri olmasaydı dünya nasıl olurdu. Peki nasıl başardılar, küçücük şirketlerden dünya çağında kurumlara dönüşürken geçirdikleri zor aşamaların üstesinden nasıl geldiler.

KALICI OLMA STRATEJİSİ ve DEĞİŞİM YÖNETİMİ

Şirketlerde Kalıcı Olmak (Özü Koru-Gelişmeyi Teşvik Et)

“Paul Galvin, hareketin kendisi için harekette olmak adına bizi ilerlemeyi sürdürmeye, sürekli yenilenmeye zorladı. Değişikliğin kendisi gereklidir. Fakat tek başına değişiklik sınırlıdır. Evet, yenilenme değişikliktir, “farklı yapmak’ demektir. Yenilenme, yer değiştirmeye ve yeniden yapmaya isteklidir, fakat kanıtlanmış temel esasları da hafızasında barındırır.”

Robert W. Galvin, Eski Genel Müdür, Motorola, 1991

“Prensiplerin tutarlılığı, bize yön gösterir. (Temel prensipler) 1837’de kuruluşumuzdan bu yana P&G’ın tipik özellikleridir. Procter & Gamble ilerleme ve büyümeye doğru yönlendirilirken, çalışanların, şirketin sadece sonuçlarla değil o sonuçların nasıl elde edildiğiyle de ilgilendiğini anlamaları son derece önemlidir.”

Ed Harness. Eski Başkan, Procter & Gamble, 1971

Öz ideoloji vizyoner bir şirketin gerekli bir bileşenidir. Fakat öz ideoloji kendi başına ne kadar önemli olsa da, tek başına bir şirketi vizyoner yapmaz, aslında yapamaz. Bir şirket dünyanın en derinden beslenmiş ve en anlamlı öz ideolojisine sahip olabilir, fakat olduğu gibi kalır ve değişikliği reddederse dünyayı yakalayamaz. Sam Walton’ın belirttiği gibi: “Bir kez işe yarayan bir şeyi sürekli yapmaya devam edemezsiniz, çünkü çevrenizdeki her şey sürekli değişim halinde. Başarılı olabilmek için bu değişikliğin önünde olmalısınız. ”3 Thomas J. Watson Jr., benzer bir şekilde Bir İş ve 0 İşe Dair İnançlar adlı kitapçığında ciddi bir uyarıda bulunuyordu:

Eğer bir organizasyon. değişen bir dünyanın zorluklarıyla karşılaşıyorsa. kurum yaşantısını sürdürürken (kendisine ait) temel inançları dışında her şeyini değiştirmeye hazırlıklı olmalıdır. Bir organizasyondaki tek kutsal şey, temel iş yapma felsefesi olmalıdır.

IBM, 1980‘lerin sonlarında ve 1990’ların başlarında Watson’ın direkt uyarısını unuttuğu için vizyoner bir şirket olarak çaptan düşmeye başlamıştır. lBM ‘in “üç temel inanışı” nı hiçbir yerde, ne beyaz gömlekler, mavi takım elbiseler, belirli politika ve prosedürler. organizasyonel hiyerarşiler, bilgisayar ağ sistemlerinde ya da sadece bilgisayarlar ne de başka bir yerde görmüyoruz. Beyaz gömlekler ve mavi takım elbiseler öz değerler değildir. Ne bilgisayar ağ sistemleri öz değerdir, ne de belirli politikalar, prosedürler ve uygulamalar. lBM, öz değerleri dışında kendisiyle ilgili her şeyini çok daha etkin bir şekilde değiştirmeliydi. Bunun yerine IBM, öz değerlerinin stratejik ve operasyona dönük uygulamalarına ve kültürel manifestolarına çok uzun süre bağlı kaldı.

IBM’in üç temel inancı: Çalışana birey olarak tam özen göster, müşterileri mutlu etmek için çok vakit harca, işleri doğru yapmak için sonuna dek uğraş.

Collins ve Porras, şirketlerin öz ideoloji ile öz olmayan uygulamaları ayırt edememeleri nedeniyle sıkıntı yaşadıklarını saptamışlar. Şirketler, öz ideolojiyle öz olmayan uygulamaları karıştırarak öze ait olmayan şeylere şirketin uyum sağlayabilmesi ve ileriye hareket edebilmesi için değiştirilmesi gereken şeylere çok uzun süre sıkı sıkıya bağlı kalırlar. Bu nokta önemli: Vizyoner bir şirket öz ideolojisini dikkatlice korur ve saklar, ama öz ideolojisinden çıkan belirli manifestoları değiştirmeye ve geliştirmeye açık olmalıdır. Mesela:

• HP ’nin “Çalışanlara tek tek birey olarak saygı göstermek ve değer vermek” prensibi öz ideolojisinin kalıcı, değişmez bir parçasıdır, her gün sabah saat onda çalışanların tümüne meyve ve tatlı servisi yapmak değiştirilebilir bir uygulamadır.

• “Müşteri beklentilerinin fazlasını vermek” Wal-Mart’ın ideolojisinin kalıcı, değişmez bir parçasıdır, müşterilerin giriş kapısında karşılanması değişebilir, öz olmayan bir uygulamadır.

•  Boeing’in “Havacılığa önderlik eden safta-olmak; öncüler olmak” amacı, öz ideolojisinin değişmez, kalıcı bir hedefidir; jumbo jet yapmaya kalkışmak bu ideolojiden kaynaklanan fakat değişebilir, öz olmayan bir stratejinin bir parçasıdır.

• “Bireysel inisiyatife saygı duy” demek 3M’in öz ideolojisinin değişmez, kalıcı bir yönüdür; %15 kuralı (teknik elemanların, vakitlerinin %15’ini kendi seçtikleri projelerde çalışarak geçirmesi) değişebilir bir uygulamadır.

• “Müşteriye hizmet her şeyin üzerindedir” prensibi Nordstrom’un öz ideolojisinin değişmez, kalıcı bir parçasıdır; bölgesel pazara odaklanma, lobideki piyanistler ve fazla mal stoğunun yönetilmesi temel olmayan değişebilir uygulamalardır.
• “Biz insan hayatını koruma ve iyileştirme işindeyiz.” demek Merck’in öz ideolojisinin değişmeyen, kalıcı bir parçasıdır; belirli hastalıkları hedef alan araştırmalara girişmesi değişebilir bir stratejidir.

Öz ideolojinin, kültür, strateji, yöntemler, operasyonlar, politikalar veya diğer öz olmayan uygulamalarla karıştırılmaması kesinlikle çok temel bir gerekliliktir. Zamanı gelince kültürel normlar, stratejiler, ürünler, amaçlar, yetkiler, yönetim biçimleri, organizasyon şekilleri, ödül sistemleri değiştirilmelidir. En nihayetinde, bir şirketin zamanla değiştirmemesi gereken tek şey eğer vizyoner bir şirket olmak istiyorsa kendi öz ideolojisidir. Vizyoner bir şirketin gerekliliği olan “Özü koru ve gelişmeyi teşvik et” temel dinamiği.

Gelişme Dürtüsü

Vizyoner bir şirketteki öz ideoloji, sadece öz ideolojinin bir parçasının değil tümünün ileriye doğru hareketini ve değişikliğini zorunlu kılan bir gelişim dürtüsü ile el ele çalışır. Gelişme dürtüsü insanın araştırmaya, yaratmaya, keşfetmeye, başarmaya, değiştirmeye, ilerlemeye olan kuvvetli, derin isteğinden kaynaklanır. Gelişme dürtüsü, “değişen bir dünyada gelişme sağlıklıdır” veya “sağlıklı organizasyonlar değişmeli ve ilerlemeli” ya da “amaçlarımız olmalı” gibi gerçek dünyadan uzak, entelektüel bir kabul değildir; bilakis derin, içsel, zaruri neredeyse tamamen ilkel bir güdüdür.

Bu dürtü, Sam Walton’ın hayatının kalan son birkaç kıymetli gününü, hastane odasında bitkin düşmüş bir yerel mağaza müdürü ile haftalık satış rakamlarını tartışarak geçirmesine sebep olan dürtüyle aynıdır. “Ölme vakti gelene dek, yapıcı olmayı ve yapıcı şeyler üretmeyi sürdür, her günü değerlendir, en son güne dek.” mottosu ile yaşayan J. Willard Marriott da aynı dürtüyü paylaşmıştır.

Bu, Citicorp ’un dünyadaki en yaygın finansal kurum olma amacını seçmesini motive eden dürtüdür, o zamanlar öyle küçük bir şirketti ki, böylesi iddialı bir amaç, eğer çok gözü kara bir düşünce değilse, açıkça aptallık olarak görünmekteydi. Pazardan gelen veriler böylesine çılgın, yabancı bir hayale ihtiyaç olduğuna işaret etmemesine rağmen Walt Disney’i, şöhretini Disneyland üzerine bahse yatırmaya iten dürtüde budur. Ford’u, geleceğini iddialı “otomobili demokratikleştirme” amacına yatırarak dünyada silinmez bir iz bırakmaya sevk eden de aynı dürtüdür.

Motorola’yı, “hareketin kendisi için hareketli olmak!” mottosuyla yaşamaya yönlendiren ve şirketi tamir ve araba radyosu işinden televizyonlar, mikroçipler, cep telefonları ve inanılmaz (sadece milyonda 3,4 hatayla) “altı sigma” kalite standardı uğraşısına doğru sürükleyen güdü de aynıdır. Robert Galvin, Motorola’nın iç gelişme dürtüsünü tarif etmek için “yenilenme” terimini kullanıyordu. Yenilenme bu şirketin sürükleyici itme kuvvetidir. Babam, 1928’de şirketi gerçekten B tipi aküyü devre dışı bırakan araçları üretmek için kurmuştu; tahmin edildiği gibi 1930’da bu araçların modası geçtiği için yerini alacak bir ürününün arayışına başlamak zorundaydı. O yenilenmeyi asla bırakmadı; biz de öyle. Sadece yeni, yaratıcı fikirlerin çoğalmasını gerektiren, yakalanması zor bir yenilenme fikriyle beslenmiş olanlar ve kendini bu tarif edilemeyen fikirlerin vaadini ve riskini üstlenmeye adamayı esirgemeyenler başarılı olabilir, diyordu.

3M’i sürekli olarak deneyler yapmaya ve diğer şirketlerin henüz sorun olarak dahi görmedikleri problemleri çözmeye iten, suya dayanıklı zımpara kağıdı, Scotch bandı ve Post-it not kâğıtları gibi böylesi yaygın yeniliklerle sonuçlanan çabalar, gelişme dürtüsüdür. Bu gelişme dürtüsü l980’lerde Procter & Gamble’ı, böyle adımlar henüz moda olmadan uzun zaman önce, kar paylaşımı ve hisse senedi sahipliği programlarını seçmeye zorladı ve 1950’lerin başlarında daha diğer şirketlerin hiçbiri yapmamışken, Sony’yi transistör temeline dayalı ürünleri ticari hale getirmeye yöneltti. Boeing’in iş yaşamı tarihinde, son derece belirsiz olan pazar talebine rağmen B-747 yapma kararının da içinde bulunduğu bazı en gözü kara kumarlara girişmesine yol açan dürtü, bu gelişme dürtüsüdür ki şirketin başlangıç günlerinde William E. Boeing tarafından şöyle ifade edilmiştir:

Yeni bir fıkri “yapılamaz” diyerek bırakmak hiç kimseye yakışmaz. Bizim görevimiz, laboratuvarlarımızı mümkün olduğunca üretime uygulanabilir şekilde adapte ederek, havacılık ve uçuş ekipmanları konusunda yeni gelişmelerin hiçbirini kaçırmayarak, araştırma ve deneyleri sonsuza dek sürdürmektir.

Gerçekte, statüko çok iyi işliyor olsa bile, gelişme dürtüsü asla statükoyla tatmin olmaz. Vizyoner bir şirketteki gelişme dürtüsü, inatçı ve tedavi edilemez bir kaşıntı gibi, hangi koşullar altında olursa olsun, hatta şirket aşırı derecede başarılı olsa bile, asla tatmin edilemez: “Her zaman daha iyisini yapabiliriz; her zaman daha ileriye gidebiliriz; her zaman yeni imkânlar bulabiliriz.” Henry Ford’un dediği gibi “Üretmeyi ve ilerlemeyi sürdürıneliyiz.”

Öz ideoloji gibi, gelişme dürtüsü de içsel bir güçtür. Gelişme dürtüsü, dış dünyanın “Şimdi değişiklik zamanı” ya da “Yeni bir şeyler icat etme vaktidir” demesini beklemez. Hayır, büyük bir sanatçının veya verimli bir mucidin içindeki dürtü gibi, zaten ama da vardır, dışarıya ve ileriye dürter. Sadece dış dünya istediği için Disneyland’ı yaratmaz, 747 imal etmez, altı-sigma kalitesinin peşinden koşmaz, 3M Post-it not kâğıtlarını keşfetmez, 1880’lerde çalışan hisse ortaklık sistemini kurmaz, ya da ölüm döşeğinizde bir mağaza müdürü ile toplantı yapmazsınız. Bu şeyler, içerden gelen gelişim gereksiniminden kaynaklanır. Vizyoner bir şirketteki ileriye gitme, daha iyisini yapma, yeni imkanlar yaratma dürtüsünün dış kaynaklı bir gerekçeye ihtiyacı yoktur.

Gelişme dürtüsü sayesinde, yüksek derecede vizyoner bir şirket, öz güvenle öz eleştirinin güçlü bir karışımını sergiler. Öz güven, vizyoner şirketin iddialı amaçlar belirlemesini, cesaret isteyen hareketlerde bulunmasını, bunu bazen geleneksel endüstri mantığına veya stratejik öngörüye karşı gelerek yapmasını sağlar. Gerçekten yüksek oranda vizyoner bir şirket, her zaman olumsuzlukların üstesinden gelebilir, büyük şeyler başarabilir ve gerçekten sıra dışı olabilir. Öte yandan öz eleştiri bir şirketi, dış dünya değişiklik ve ilerleme gereğini zorla kabul ettirmeden önce değişikliğe ve ilerlemeye kendini inandırmaya götürür; vizyoner bir şirket kendisinin en sert eleştirmeni olur. Böylece, gelişme dürtüsü öz ideolojinin parçası olmayan her şeyde sürekli değişim ve ileriye doğru hareketi dürter.

Şirketin ulaştığı müşteri servis standartları için yapılan aşırı övgüye karşılık, Bruce Nordstrom ’ın verdiği cevapta hakim olan acımasız öz disipline dikkat edilmelidir; “Servisimiz hakkında konuşmak istemiyoruz. Gerçekte bu konuda şöhretimiz kadar iyi değiliz. Bu hassas bir konu. Her zaman, her gün yapmak zorundasınız.” Çalışanlarının köşelerine çekilip dinlenmesine asla izin vermeyen Hewlet-Packard pazarlama müdürü tarafından tarif edilen iç dürtüye bir bakılırsa:

Başarılarımızdan gurur duyuyoruz ve onları kutluyoruz. Fakat gerçek heyecan verici olay, gelecekte nasıl daha iyi yapabileceğimizi düşünmekten çıkmaktadır. Bu, asla bitmeyen bir “ne kadar ileriye gidebileceğimizi” görme sürecidir. “İşte ulaştık” diyebileceğimiz mükemmel bir bitiş çizgisi yoktur. Başarılarımızla tatmin olmamızı asla istemiyorum, bu bizim inişe geçmemize sebep olur.

Öz ideoloji ve gelişme dürtüsü arasındaki karşılıklı dinamik etkileşimine bakılacak olursa;

Şekil-2.1. Öz ideoloji ve gelişme dürtüsü arasındaki karşılıklı etkileşim

Kaynak: Kalıcı Olmak, Collins & Porras

Öz ideoloji ve gelişme dürtüsü arasındaki etkileşim, Collins & Porras’ın çalışmasındaki en önemli bulgulardan biridir. “VE’deki Deha”nın gerçek anlamı içinde, vizyoner bir şirket, öz ideoloji ve gelişme dürtüsü arasında salt bir denge aramaz; aynı zamanda hem çok ideolojik hem de çok ilerici olmak için devamlı uğraş verir. Gerçektende vizyoner bir şirkette öz ideoloji ve gelişme dürtüsü, Çinli düalistik felsefenin yin ve yangı gibi bir arada var olur; her iki unsur da diğerini olanaklı kılar, tamamlar ve güçlendirir:

• Öz ideoloji, etrafında vizyoner bir şirketin ilerleyebileceği, deney ve değişiklik yapabileceği bir süreklilik zemini sağlayarak gelişmeyi olanaklı kılar. Bir şirket, neyin öz olduğu konusunda net olarak (ve böylece bir hayli sabitleşerek), tüm öz olmayan konularda kolaylıkla değişim ve hareket arayışına girebilir.
• Gelişme dürtüsü, öz ideolojinin taşıyıcısı olan şirketin ve dolayısıyla öz ideolojinin varlığını sürdürmesini olanaklı kılar, çünkü sürekli değişim ve ilerleme hareketi olmazsa şirket daima değişen bir dünyanın gerisinde kalır ve muhtemelen yok olur.

Elbette öz ideoloji ve gelişme dürtüsünün kökleri belirli kişilere dayanmaktadır, ama onları organizasyonun dokusuna yayarak kurumsallaştıran, vizyoner şirketin kendisidir. Bu unsurlar geçerli toplum özellikleri ya da “kültür” olarak tek başlarına var olmazlar. Yüksek düzeyde vizyoner bir şirket, öz ve gelişme etrafında sadece belirsiz bir dizi niyetlere ve ihtiraslı heveslere sahip değildir. Elbette, yüksek düzeyde vizyoner bir şirketin bunlara sahip olduğuna hiç şüphe yok, fakat vizyoner bir şirketin öz ideolojiyi korumak ve gelişmeyi teşvik etmek için başvurduğu somut, elle tutulur mekanizmaları da vardır.

Walt Disney öz ideolojisini şansa bırakmadı; Disney Üniversitesi’ni kurdu ve her bir çalışanın “Disney Gelenekleri” seminerlerine katılmasını zorunlu tuttu. Hewlet-Packard, HP tarzı hakkında sadece konuşmadı; titiz bir içerden terfi politikası yerleştirdi ve felsefesini, tam anlamıyla HP tarzına uymayan hiç kimsenin üst düzey yönetici olmasına imkan vermeyen, çalışanın değerlendirilmesi ve terfileri için kullanılan kategorilere dönüştürdü. Marriott sadece öz değerlerinden bahsetmedi; çok sıkı eleman seçme mekanizmaları, öz değerleri aşılama süreçleri ve özenle hazırlanmış müşteri geribildirim çemberleri kurdu. Fanatik müşteri hizmeti konusunun sadece felsefesi ile uğraşmayan Nordstrom, somut ödüller ve cezalarla güçlendirilmiş bir hizmet tarikatı yarattı. Müşteriye iyi hizmet veren “Nordiler” iyi ve kazanan kahramanlar olurlar, müşterilere kötü hizmet edenlerse işten atılır.

Motorola sadece kalite vaazları vermedi; altı sigma kalitesini alma amacına yöneldi ve Baldrige Kalite Ödülünün peşine düşü. 1900’lerin başlarında teknolojik buluşların sürekliliğinin öneminden bahseden General Electric bu konuda sadece ahkam kesmedi, dünyanın ilk endüstriyel ARGE laboratuvarlarından birini kurdu. Boeing sadece havacılık sektörüne öncülük etmenin hayalini kurmadı; kendini Boeing 747 gibi iddialı projelere cesur, geri dönülmez bir şekilde adadı. Procter & Gamble, kendisi zorlayıcı olan gelişmenin iyi bir fikir olduğunu düşünmekle kalmadı, P&G üretim hatlarını birbirleriyle şiddetli bir rekabet içinde kapıştırdı, böylece gelişmeyi teşvik etmek için, güçlü bir mekanizma olarak şirket içi rekabeti kurumsallaştırdı. 3M, bireysel inisiyatifi ve yeniliği teşvik etmek için yüzeysel, sahte bir saygı göstermedi, bireyleri yetkilendirdi, araştırmacılara vakitlerinin %15’inde kendi hoşlandıkları herhangi bir projeye devam etmeleri serbestliğini verdi, şirket içi yeni, riskli yatırımlara sermaye sağladı ve her bir bölümün yıllık satışlarının %25’inin, son beş yıl içinde piyasaya tanıtılan ürünlere ait olması kuralını yerleştirdi.

Elle tutulur, Somut, Belirli, Sağlam, Vizyoner bir şirketin içine bakın, tik tak sesler çıkaran, mırıldanan, vızıldayan, pır pır eden, tıkırdayan, tıngırdayan bir saat göreceksiniz. Öz ideolojisinin ve gelişme dürtüsünün elle tutulur kanıtlarını göreceksiniz.

Niyetlerin tümü hoş ve iyidir, fakat vizyoner bir şirket olmakla, sonsuza dek başkalarının yaptıklarını yakalamaya çalışan bir şirket olarak kalmak arasındaki farkı yaratabilen şey, bu niyetlerin somut unsurlara etkisi hissedilir mekanizmalara çevrilmesidir.

Organizasyonların müthiş niyetleri ve kendilerine ilham verici vizyonları olduğunu gördük, fakat niyetlerini somut unsurlara çevirmek gibi önemli bir adımı atmıyorlar. Daha da kötüsü, bu hayranlık uyandırıcı niyetleriyle yanlış düzenlenen organizasyon özellikleri“ ne, stratejilere ve taktiklere müsamaha gösteriyorlar ki, bu da kargaşaya ve küçümsemeye yol açıyor. İşleyen saatin dişli ve mekanizmaları birbirini parçalamak için değil, birbirleriyle düzen ve uyum içinde özü korumak ve gelişmeyi teşvik etmek için çalışır. Vizyoner şirketlerin kurucuları stratejilerde, taktiklerde, organizasyon sistemlerinde, yapıda, prim sistemlerinde, çevre düzenlemesinde, iş tasarımlarında, kısaca her şeyde düzenleme ararlar.

Yöneticiler ve Girişimciler için Temel Kavramlar

Collins ve Porras uygulamadaki yöneticilerle çalışırken, bulgularından gelen anahtar fikirlerin tümünü, yöneticilerin kendi organizasyonlarını gözden geçirme ve tasarlamada kavramsal bir rehber olarak kullanabilecekleri bir çerçevede toplamanın faydalı olacağını saptadı.

Bu somut olmayan öğeler grubu önemli olmakla birlikte, vizyoner bir şirket olmak için tek başına yeterli değildir. Vizyoner bir şirket olmak, bu grubun çerçevenin ikinci katmanına dönüştürülmesini gerektirmektedir ve pek çok şirketin sınıfta kaldığı konu budur.

Eğer bir organizasyonu kurmak ve yönetmekle meşgulseniz, bu kitaptan almanız gereken en önemli şey, özü karnına ve gelişmeyi teşvik teşvik bir arada var olan somut mekanizmalar yaratmanın kritik önemidir. Bu saat imal etmenin esasını oluşturur.

Collins ve Porras altı yıllık araştırma projelerinde, vizyoner bir şirket inşa etmek hakkında en fazla bilgiyi içeren tek bir kavrama indirgemek gerekirse aşağıdaki ikonu çizerler.

Vizyoner şirketleri karşılaştırma şirketlerinden ayıran belirli özü koruma ve gelişmeyi teşvik etme yöntemlerini kategorilendirecek olursak;

• Büyük Cüretkar Amaçlar (BCA): Vizyoner şirketlerin çabalarını yönlendirdiği zorlayıcı, cüretkar çoğunlukla riskli amaçlar ve projelere kendini adama (gelişmeyi teşvik et).

• Tarikat Benzeri Şirket Kültürü: Sadece öz ideolojiye inananlar için muhteşem çalışma ortamı; ideolojiye uymayanlar bir virüs gibi dışarı atılır (özü koru).

• Birçok Şey Deneyelim, İşe Yarayanı Tutalım: Yeni ve umulmadık gelişme yolları ortaya çıkaran ve vizyoner şirketlerin türlerin biyolojik kökenlerini taklit etmesine imkan tanıyan yüksek düzeydeki çoğu planlanmamış ve yönlendirilmemiş hareket ve deneme yanılma (gelişmeyi teşvik et).

• Şirket İçinden Yetişmiş Yönetim: Sadece şirkette belirli bir süreyi doldurup öz ideolojiyi iyice hazmetmiş kişileri üst düzeylere getirerek içerden terfi (özü koru).

• Asla Yeterince İyi Değil: Sonsuza dek hep daha iyiyi yapmak amacıyla, amansızca kendini ilerletmenin devamlı bir süreci (Gelişmeyi teşvik et).

Değişim ve Değişim Yönetimi

Küresel rekabet ortamında işletmeler sadece potansiyel bilgisi dahilin de kapalı bir sistem olarak değil, öğrenen ve öğrendikçe kendini geliştiren açık bir sistem olarak organizasyonunu düzenlemelidir. Yani esnek ve dinamik süreçlere sahip bir işletme, çevresel değişimi yönetebilmek açısından önemli avantajlar sağlayacaktır.

Günümüzün dünyasında faaliyet gösteren işletmeler rekabetin yapısının kurallarını müşterilerin istek ve beklentilerinin vb. sürekli değişmesiyle işletmenin kendisinin de sürekli değişim geçirmekte ve bir değişim ile diğer değişim arasındaki geçiş süresi önemli ölçüde kısalmaktadır. Dış çevrede gerçekleşen sürekli ve köklü değişiklikler, işletmelerde sürekli değişim yönetimini gerektirmektedir. İşletmeleri hızlı değişime zorlayan faktörler aşağıdaki şekilde özetlenebilir.

• Küreselleşme ve Rekabet
• Teknolojik Yenilik
• Makro Ekonomik Trendler ve Krizler
• Yasal Değişiklikler
• Pazar ve Rekabetçi Güçler
• Müşteriler
• Endüstri Yapısı veya Ürün Yaşam Süresinde Değişimler

Rekabetçi iş dünyasında değişimi öğrenmek ve planlama hatta uygulamak bir organizasyonun uzun vadede yaşamını sürdürmesi ve başarısı için en yüksek öncelik olarak düşünülmelidir. Değişim yönetimi için en uygun ifade hareket halindeki bir oluşumu dengelemektir. Bugün çok sayıda organizasyon değişim çabasının parçası olarak kendilerini çok sayıda proje üstlenmiş olarak bulmaktadır. Organizasyonlar eş zamanlı olarak toplam kalite yönetimi süreçlerinin yeniden yapılandırılması üzerinde çalışabilmektedir. Değişim sürecinde her program bağımsız bir şekilde ele alınmakta ve birbiri ile ilişkilendirilerek denge sağlanmaktadır. Değişim yönetiminde bir programın diğerini nasıl dengelediğini değişen bir unsurun geri kalanı nasıl değiştirdiğini sıralama ve gidişin tüm yapıyı nasıl etkilediğini anlamak oldukça kritiktir. Değişim ihtiyacı kendisini değişik belirtilerle gösterir. Şirkette küçük ya da büyük ölçekli değilim gerekebilir, işletmenin küçük parçasını etkileyebilir ya da bütün kurumu kapsayabilir.

Öğrenen Organizasyonlar

Küreselleşmeyle birlikte dünyadaki değişim döngüsünde dış etkiler bağlı olarak yeniden yapılanma zorunluluğu ve buna bağlı olarak yeniden yapılanma zorunluluğu ve buna bağlı olarak rekabetçi ortamda işletme içinde değişim yaşanması kaçınılmazdır. Rekabetin yoğun ve şartların dinamik olduğu bir çevrede organizasyonların başarısını sürekli kılmak için eski bilgiyi yenilemeleri ve durumlara karşı hazırlıklı olmaları ve sürekli gelişmeyi sağlamaları için öğrenmeye ve yeniliklere açık olmaları gerekmektedir.

Öğrenen organizasyonlar çalışanların arzu edilen sonuçları elde edebilmeleri için kapasitelerini genişletebildikleri yeni ve kapsamlı zihinsel modeller geliştirebildikleri ve ortak bir vizyon oluşturarak öğrenmeyi birlikte gerçekleştirebildikleri yapılar şeklinde tanımlanabilir.

Bilgi çağında tüm organizasyonlar öğrenmek zorundadır, kimileri hızlı kimileri yavaş öğrenirler. Bunlardan hızı yakalayabilenler ayakta kalacaktır, kalıcı olacaktır. İşletmelerin öğrenen bir kurum olmayı istemelerinin nedenleri şu şekilde özetlenebilir:

• Rekabet edebilmek
• Müşterilerin gereksinimlerini daha iyi karşılamak
• Verimliliği artırmak
• Çalışanların yeteneklerini geliştirerek yararlanmak
• Kurumun ortak zekasını artırmak

SON SÖZ

Kalıcı olabilen şirketlerin ortak özelliği bünyelerinde/kuruluşlarında bulunan öz değerleri korumak, gelişmeyi teşvik etmektir, bunu da değişimi doğru yönetmeleriyle ilişkilendirebiliriz. İşletmenin öz değerleri dışında her faaliyet gelişmeye açıktır. Bunu yaparken de zamandan bağımsız bu öz değerlerini ve kalıcı amaçlarını mevcut uygulama ve iş stratejilerinden ayrı tutarlar. Kalıcı şirketlerin varlık nedeni sadece işletme karlılığı değildir, aynı zamanda müşterilerini memnun ederek, kendi varlığını da koruyup geliştirebilmek, çevresine de katkıda bulunabilmek ve aslında her konuda sürdürülebilir olmaktır.

Özünü koruyamayan, misyonunu kaybeden, kuruluş amacından uzaklaşan işletmelerde risk altındadır. Değişim ve gelişme kontrolsüz ve popülist olursa işletme bu değişimden gelişim kazanamaz ve olduğundan daha geriye gitmeye mahkum olur. Bunun tam tersi de olumsuz sonuçlanacaktır, gelişmeye direnç, zamanın şartlarına uyamamak, şirketi tarihin tozlu sayfalarına taşıyacak, işletme kitaplarında kötü strateji örneği firmalara adını yazdıracaktır.

İşletmeler organizmalar gibidir, her seçeneği dener ve işe yarayanı elinde tutar, yaptığı hatalardan da ders çıkarır. 3M şirketi eski CEO’su R.P. Carlton’un söylediği gibi, “Şirketimiz gerçekten yeni bazı ürünlerini hata yaparak tesadüfen bulmuştur. Fakat şunu unutmayınki ancak hareket ediyorsan, canlıysan hata yapabilirsin.”

Vizyoner şirketler yaptıkları her konuda ve kullandıkları her sistemde esas ideolojilerine bağlı kalan ve bundan etkilenen şirketlerdir.

Esas İdeoloji = Esas Değerler + Amaç

Esas Değerler, kurumların elzem ve kalıcı ilkeleridir, şirketlerin amacı kardan öte varoluşlarının esas amaçları olmalıdır. Dünya çapındaki vizyoner şirketler belli ideolojileri olan ve bu ideolojilerin yarattığı çalışan kültürüyle sürekliliğini sağlamış şirketlerdir.

KAYNAKLAR

COLLINS, J., PORRAS, J. (1999). Kalıcı Olmak “Geleceğin Güçlü Kurumlarını Yaratmak”, 1.Basım, Sistem Yayıncılık, İstanbul

DİCLELİ, Z. ve DİĞERLERİ (2014). Yeni Paradigma, 1.Basım, Optimist Yayınevi,  İstanbul

KOÇEL, T. (2018). İşletme Yöneticiliği, 17.Basım, Beta yayınları, İstanbul

TEKİN, M., ZERENLER, M. (2001). Bilgi Çağı İşletmelerinde Değişimi Yönetmede Etkin Bir Bakış Açısı: Yaşayan İşletmeler, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Meslek Yüksek Okulu Dergisi, Cilt 4, Sayı 1, Konya